Не бояться масштабов

Не бояться масштабов

«Когда едешь по России, видишь очень маленькие городки, поселения, где неизвестно, что люди производят… Для того чтобы при современной технике привести это все в движение, большого количества людей не нужно. Нужны капиталы. Процесс урбанизации и укрупнения сельского хозяйства продолжится. И когда аграрный капитал насытит юг страны, он двинется сюда – в Центральную полосу и на Север. Это неизбежно», – утверждает генеральный директор группы компаний «Евросервис» Дмитрий Астахов, который оказался откровенным приверженцем индустриализации сельского хозяйства. Что, впрочем, неудивительно: возглавляемый им холдинг развивается много быстрее и энергичнее, чем отрасль в целом, демонстрируя на своем примере преимущества крупного агропромышленного капитала. Агропромышленная группа «Евросервис» долго относилась к категории компаний-молчальников, избегающих частых контактов с прессой. Минувшей весной ее позиция кардинально изменилась – широкая читательская аудитория узнала, что «Евросервис», начавший в 1991 году с импорта и продаж продуктов питания, за полтора десятка лет дорос до крупного многопрофильного агрохолдинга. Петербургская компания, владеющая производственными мощностями и земельными угодьями во многих регионах страны (кроме, как ни парадоксально, Ленинградской области), а также на Украине и в Белоруссии, сегодня обеспечивает значительную долю импорта куриных окорочков в Россию, является вторым игроком на отечественном рынке сахара, а также заметным производителем зерна и муки. «Евросервис» переживает этап бурного экстенсивного роста и одновременно – серьезных структурных преобразований. Он параллельно занят наращиванием мощностей, решением вопросов сырьевой безопасности, реструктуризацией и выходом на новые рынки (причем с новыми брендами). Только в текущем году в развитие бизнеса планируется вложить, по данным компании, 258 млн долларов собственных и привлеченных средств. Так что повышение прозрачности бизнеса – лишь один аспект модернизации агрохолдинга, о целях которой корреспонденту «Эксперта С-З» рассказал Дмитрий Астахов. Не хайтек – Есть такая примета: компания стала открытой – скоро выход на IPO. – Выход на IPO никому не повредит, и это хороший стимул для развития компании, приведения к международным стандартам, резкого ускорения развития. Вообще, системная модернизация компании, конечно, открывает путь к IPO, но разве без IPO в этом нет необходимости? Конкуренция нарастает, пора пересматривать подходы к ведению бизнеса. – Каким образом пересматриваются бизнес-подходы в вашем случае? – Во-первых, «Евросервис» проводит масштабную реструктуризацию бизнеса, основной целью которой является построение современной, эффективной организации. Сейчас осуществляется переход от горизонтальной интеграции внутри холдинга к интеграции преимущественно вертикальной. Мы выделили три основных направления – сахарное, зерновое и мясное. От приобретения однородных, родственных предприятий мы переходим к созданию полного цикла переработки в каждом из названных направлений. Во-вторых, идет системная модернизация корпоративной и управленческой структур компании. Наша цель – создание простой, ясной и понятной корпоративной структуры, чтобы ОАО «Группа компаний „Евросервис“» владело всеми предприятиями через базовые продуктовые компании. Если говорить о структуре управленческой, то будут созданы два основных блока – операционной деятельности и стратегического планирования. С начала 2007 года у нас выделены в отдельные структуры департаменты по стратегии, департамент по инвестициям, служба по связям с инвесторами. Раньше эти вопросы решали непосредственно директора предприятий. Сегодня это не проходит. При таких темпах роста, какие демонстрирует наша компания, управление инвестициями становится вопросом не операционного, а стратегического характера. – Неужели до сих пор вы жили без стратегии? – Как бы компания могла существовать, не имея стратегических установок? Как бы она превратилась из маленькой в большую? Просто сейчас вопросы стратегии ставятся на системную основу. Можно сказать, поведение компании как организма усложняется – от простой реакции на возможности, стимулы и раздражители мы переходим к анализу и долгосрочному прогнозированию ситуации, привлекая лучшие российские консалтинговые фирмы. – По-моему, в других отраслях крупные компании уже прошли этап «актуализации» управленческих подходов. Почему вы так припозднились? – Пищевая отрасль – не самая передовая. Тем более – сахарная промышленность. Я десять лет пытался выяснить у ученых, какова перспектива создания принципиально новой технологии изготовления сахара. Но нет этого! Конечно, отдельные механизмы и машины совершенствуются, но принципиально технология не меняется с первой половины XIX века. А управленческие технологии существуют не сами по себе, они «привязаны» к производственным технологиям, которые в «пищевке» отнюдь не хайтековские. Кроме того, уровень конкуренции на наших рынках позволял компаниям сосредоточиться на экстенсивном развитии, которое на быстрорастущих рынках приоритетно. Но все меняется. Сейчас, к примеру, для пищевой промышленности обострились проблемы логистики, дистрибуции, которые раньше были едва заметны. Шире и глубже – В пресс-релизах компании вы делаете упор на внедрение мирового опыта управления бизнесом в практику «Евросервиса». А разве для сельского хозяйства Европы характерны вертикально интегрированные структуры? – Специально изучением этого вопроса я не занимался, но в нашем варианте – нехарактерны. Скорее там преобладает очень хорошо отлаженное, продуманное, исторически сложившееся сочетание малого и крупного бизнеса в сельском хозяйстве, существует многолетняя кооперация, объединения производственных циклов в рамках холдингов. Нельзя также забывать о западном антимонопольном законодательстве, накладывающем ограничения на масштабы производства. У нас другая ситуация. Я много над этим думал – даже не как экономист, а просто как русский человек. Почему у нас фермерское хозяйство как основной тип исторически не сложилось? Ведь могло бы: едешь по Курской области, где мы много работаем, и там небольшие хозяйства, гуси гуляют почти у каждого двора. В принципе, если скооперировать эти «фермочки», создать эффективную логистическую систему сбора и сбыта продукции, то все бы получилось, как в Европе. Но не получается. Хотя, должен заметить, по некоторым видам продукции доля фермеров уже доходит до 10%. Думаю, дело в том, что из сельского хозяйства России была искусственным образом изъята индустриальная составляющая, село оказалось в последние годы лишено производственных мощностей. А личное подворье как основа сельского хозяйства было разрушено еще в советские годы.  В России очень большое значение имеют экстенсивные факторы развития, в том числе большие площади сельхозугодий. И не надо их бояться. Если в промышленности факторы интенсификации должны иметь первоочередное значение, то в сельском хозяйстве экстенсивные факторы можно использовать. Пусть египетский фермер может собрать два, даже три урожая, а русский фермер – только один урожай. Но разве сравнишь размеры русского поля и египетского? И это наше преимущество. Думаю, что будущее сельского хозяйства России – за крупным бизнесом, который может решить как вопросы механизации, так и социальной организации. Я очень резко реагирую на разговоры о том, что сельское хозяйство России бесперспективно. Там огромные перспективы. Но базируются они преимущественно пока на экстенсивных факторах роста, и не надо этого бояться. У нас с вами земли больше, чем в Европе. Мы – богаче. Только надо это богатство правильно использовать. – И вы продолжаете расширяться? – Продолжаем, и по всем направлениям. По зерну – значительно увеличили посевные площади, строим мощности для его хранения (правильное хранение значительно повышает качество этой продукции). За 2007 год производство зерновых в компании должно вырасти почти на 60%. В мясном бизнесе – запускаем современный мясоперерабатывающий комбинат в Калининграде, строим в Пензенской и Курской областях в рамках нацпроекта комплексы по выращиванию и переработке мяса индейки и свинины. И это, замечу, хорошие, современные комплексы и мясокомбинаты. Не хуже европейских. Ведем о том же переговоры с правительством Ленинградской области и других регионов России. По сахару – завершаем сделку по приобретению сахарных заводов в Краснодарском крае, реконструируем остальные мощности. Пока только два наших завода выпускают сахарный песок и рафинад на уровне европейских стандартов, по завершении реконструкции и модернизации число предприятий мирового уровня в нашей группе возрастет. В планах корпорации запустить еще один сахарный завод, в разы мощнее любого российского – будет перерабатывать порядка 16−20 тыс. тонн свеклы в сутки. Решили не строить с нуля, а купить в Европе, уже присмотрели. – По поводу масштабов понятно: чем больше, тем лучше. А зачем нужна вертикальная интеграция? – Это тоже особенность ведения бизнеса в России: вертикальная интеграция обеспечивает в первую очередь сырьевую безопасность производителя. К примеру, растим мы зерновые, есть у нас мукомольные комбинаты. Значит, можем быть уверены, что избежим сюрпризов с комбикормами для наших свиноводческих хозяйств. Или свекловичная зона вокруг сахарного завода. Такие зоны и раньше создавались «Евросервисом», просто сейчас процесс идет интенсивнее, в ближайшей перспективе мы намерены довести долю собственного сырья с 25 до 70%. Конкуренции за сырье можно будет не бояться. Кроме того, сахарная свекла – самый эффективный продукт в растениеводстве, выращивать и перерабатывать его экономически выгодно. Зачем отдавать прибыль на сторону? С другой стороны, углубляется переработка. Взять, к примеру, сахарное направление. Анализ показывает, что потребление сахара россиянами снижается с повышением уровня жизни. При этом растет потребление сахара в пищевой промышленности. Стали изучать, какие продукты можно производить из сахара. И зарубежный опыт смотрим – у нас в совете директоров есть профессора из Германии, которая очень хорошо работает с сахаром и с кондитерской промышленностью. Мы тоже будем обучать специалистов, инвестируем средства и откроем у себя производство продукции для кондитерской промышленности (например, сахарной глазури). Построение полной цепочки «свекла – заводы – сахар – конечная продукция» и есть наша цель. То же самое по мясному направлению – мы собираемся производить собственное сырье, которое со временем заменит импортное, будем перерабатывать его и производить конечную продукцию. Сегодня никого не удивишь выращиванием мяса, россияне научились это делать эффективно и добились неплохого качества. Сложность в том, чтобы готовая продукция была привлекательна для потребителя.

Новости meatinfo – читайте в нашем телеграм канале Подписаться

Комментарии (0)